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日本企业真正的竞争力,是眼睛看不见的“深层竞争力”

12月5日,“《中外管理》日本隐形冠军访学团”正式开启第5天的行程。12月5日上午,我们邀请到了日本福山大学经济学教授、日本中小企业研究专家中泽孝夫做主题演讲《全球化时代日本中小企业的制胜秘籍》。下午则走访了日本全球隐形冠军企业千住金属,它在焊接材料、焊接工艺和焊接装备领域创造了诸多全球冠军产品。因此前签订过保密协议,所以《中外管理》不再对千住金属的参访内容做跟进报道,不过《中外管理》的广大读者可以从团员的参访心得中领悟到一些蛛丝马迹。


鉴于中泽孝夫教授的主题分享十分精彩,引人深思,我们在此特意将全文梳理出来,供《中外管理》读者参考学习。


口述:中泽孝夫(日本福山大学经济学教授、日本中小企业研究专家)
翻译:祖林(零牌顾问机构技术导师、华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授)
整理:谢丹丹(《中外管理》杂志社记者)  
责任编辑:李靖


在日本,一家企业经营得好不好通常有两个认定标准:
第一、企业每年平均到每一个人的利润状况。

第二、企业是否能够持续经营。

以一定时间内的营收总额去判断一个企业的好坏,似乎也可以作为一个标准,但也有做得很大后来却倒闭的企业。


在日本,100年以上的企业超过3万家,两三百年的企业也很多。为什么日本会有这么多长寿的中小企业?其中一定有独到之处。那它们的竞争优势,究竟体现在什么地方?


在我看来,这种竞争优势分为两种:一种是眼睛看得见的表层竞争力,比如产品的外观设计或者某项功能。但这种竞争力很容易被替代,只要找到更好的人才,或者花钱把技术买过来,就可以解决,所以这不是真正的竞争力。


真正的竞争力,是眼睛看不见的深层竞争力。


1

为什么行业最突出的企业反而失败了?


来看一个例子,明治维新后,纤维纺织业一直是日本的支柱产业。当时,有一家非常大的纺织公司叫钟纺,它出身名门家族,在当地很有声望,上市以后很快就变成行业第一。


同一时期的公司还有东丽、帝人两家。钟纺是最风光的一家,但也是最快破产的一家。这三家公司面临的经营环境都一模一样,为什么东丽、帝人活下来了,最风光的钟纺反倒破产了?


原因在于东丽和帝人能够根据市场变化开发新的纤维材料,例如开发出碳素纤维、无纺纤维等新产品。二者最大的差别在于产品开发能力。背后涉及到的问题,其实是内部制造技术如何保证新产品的开发?通过新工艺实现新产品的能力就是属于深层次的能力。


还有一个原因是什么呢?


钟纺当时拥有很多土地,而1980年代中后期日本泡沫经济的时候,土地涨价很厉害,1日元买过来的土地可以卖到2000日元。这样一来,他们的心思就不在主业上,整天想的是如何用土地来做担保贷款投资,通过这个方法来规模做大了。反过来,真正在主业纺织纤维的产品开发、工艺开发却被忽略掉了。


钟纺就是因为太有钱了,热衷搞其它投资,从而忽略了主业,最后倒闭了。

松下(中国)前总裁木元哲和中泽孝夫两大专家同台碰撞

2

丰田、日产发动机曾经一台五万日元成本的差距在哪里?


另一个案例,1960年代,当时的日产规模是大过丰田的,因为它和另外一家公司合资,总规模远远超过丰田。但是30年之后,日产的营收规模就只有丰田的1/3了,而这期间丰田和日产的经营环境是一模一样的。


为什么会有这么大的区别?


主要是看不见的深层竞争力在发挥着关键作用。


比如,日产和丰田曾经同时推出过一款相似的车型,售价都为120万日元,但日产的发动机比丰田的发动机成本要高5万日元,这样,日产的利润率就相对较低了,为什么会出现这种情况?


这是因为丰田在生产流程和制造工艺上竭尽全力、想方设法降低成本。五万日元的差异,事实上是属于制造能力的差异。而创造这种制造优势的人是谁?是现场的员工。


丰田是怎么做到的呢?在生产过程中难免会发生各种小故障,丰田员工会去琢磨:为什么会发生故障?原因在哪儿?怎么解决?而不是像其他公司一样故障出现以后就叫技术人员过来处理。时间一久,就沉淀为一种“现场的力量”,同样的产品,花5个小时和10个小时生产出来,价值是不一样的,丰田现场是持续思考的现场。


东京大学的著名教授藤本隆宏,几年前曾做过一个关于交货周期的国家间比较,涵盖泰国、越南、马来西亚、日本和中国等亚洲国家。他发现,日本交货周期的能力是中国的5倍,换句话来说,相当于中国的效率是日本的1/5。


这会带来什么结果?就算中国的人工费用水平是日本的1/5也比拼不过日本。通常来说人工成本占总成本30%左右,这样算下来,除非一个国家的人工成本是日本的1/10估计还有点竞争力,如果只是1/5、1/3,则根本就没有竞争力。


在丰田,也包括在大多数日本企业,如果一个新员工加入工厂5年,就可以去世界各地的兄弟工厂支援。通过调研,我发现:同样在菲律宾的日本工厂,一个当地的员工要做到15年左右才可以被派出去对海外进行支援,15年太长,其实是等不及的。

3

同样做相机,为何柯达败了,这家企业却转型成功?


我们做企业,其实就是为了提高产品附加价值。产品价值是通过加工过程来实现的。这又涉及两方面,第一,在时间上做文章;第二,怎么做出好东西,这要在工艺、作业方法上下功夫,想办法降低不良率、不出不良品。


在大阪有一家叫东研的公司,最近开发出一项新的热处理工艺,可以做到目前热处理效果的五倍以上!技术开发出来了,没有生产设备咋办?技术是自己开发的,设备外面也没有,东研只有自己开发。所以,企业必须具备这种独特的技术开发能力,才能在竞争中取胜。


东研在泰国的工厂给丰田、电装做配套。当时在这个工厂里发生了一件事情:有一天,有个员工在对一批零件做热处理,已经连续做了3天,当天正在紧张地进行最后200个的加工。


他越做感觉越不对劲,总觉得这200个和之前做出来的颜色不一样。他感到奇怪,想弄清楚为什么,于是马上通知客户。客户派人调查,结果发现最后200个产品是他们送错了材料。丰田非常感激,幸亏发现得及时,不然这200个零配件混到整车里面,这将是多大麻烦?


为什么这个工人有这样的现场反应?尽管这位员工是泰国当地的员工,但他也能像日本人一样具备敏锐发现问题的能力,这属于“工序管理能力”。什么意思呢?通过生产线的管理体制,不论是哪个国家的人,只要按照这个方法在生产线上进行操作,就很快能具备这种敏锐发现问题的能力。这是一种现场的提案能力。员工会边做边思考“我能不能做得更好?”,然后反向给领导提建议,从而把工序进行不断的优化。这种现场提案能力,慢慢会积淀出整个工艺流程、生产现场的力量。


这叫看不见的深层竞争力。那么他们之间是什么关系呢?表层竞争力是深层竞争力的外在体现,深层竞争力是表层竞争力的来源。


如果一个企业具备深层竞争力,它就会具备转型的能力。柯达为什么失败了,他缺乏转型的能力!反而日本有几家同类型企业,转型得很好。日本做传统相机的这些企业后来都转到哪里去了?比如奥林巴斯做相机,后来转到了化妆品、医疗器械,包括复印机领域。因为它掌握了原材料的开发能力,化学能力、成像能力。现在奥林巴斯是一个典型的医疗器械公司,它有一个产品,能把0.3毫米的设备伸到人的血管里做微创手术。

奥林巴斯还有一款CT扫描机,其技术来自于它的成像技术和解析技术。成像技术就是怎么看得见,解析技术就是看见了以后解释这是什么。通过做相机,它掌握了相关核心技术,顺利切换到了其他领域。

4

人工智能、新能源汽车、物联网在日本都是伪命题


从深层竞争力出发,再去看当今社会流行的一些新概念,就会发现其实有些是伪命题。


比如人工智能,其实是一种达成目的的手段。通过大数据做统计分析,从而找到最佳解决方案。但是,你想做什么样的产品、如何做得更好?这两个出发点是由人来决定的,原点还是要依靠人。为了达到这个目的,用什么方法去获取大数据?通过音像可以获取大数据,通过感应器可以获取大数据,或者通过某种作业过程可以获取大数据,但前提是必须源于你有一个正确的目的,人工智能才能有效发挥作用。


另外一个,有人说接下来会是电动汽车的时代。但这种说法今天看来很难成立。全世界的汽车产量是每年1亿800万台。而过去10年积累下电动汽车的产能呢?2019年是30万台,2020年可能会达到50万台。


电动汽车的产量占比还是非常低的,为什么?根本原因在于充电电池的生产供应能力跟不上,全世界最大的充电电池厂家是松下,电动汽车的发展受制于电池。传统燃油车一箱油可以跑400、500公里,电动汽车充满也只能跑200、300公里。对于消费者来说,电动汽车只是多了一种选择,并不能完全取代传统燃油汽车。


再者,汽车最重要的部分是发动机!可是你会发现,90%的汽车厂家使用的都是自己的发动机,通用产品很少。丰田曾和电装联合开发发动机,其实他们本身是一家,电装是从丰田分出来的,所以都是不对外的。


现在又说什么物联网。所谓的物联网是什么概念?其实也是一个伪命题。因为物与物之间的连接,企业只会通过网络传递想传递的信息,不能对外、不想对外传递的信息,也就是所谓的商业秘密,企业是不会通过物联网对外发布的。

5

中日企业精密仪器加工能力,深层差距在哪里?


再来提一个概念——公差,指产品允许的尺寸误差。


在日本,一般的公差是20-30微米,也就是说,只要在这个公差范围内组装,产品质量都是有保证的。技术人员比较完美主义,说我们能不能把公差控制在5微米以内,但那样的话,成本就会非常高。有人说,这是一种质量过剩。


再看中国,一般的公差是多少?50-60微米,大家觉得这是一个比较合适的公差,可关键在于针对什么领域。


对于一般家电产品,按照这个公差组装出来是没有问题的。但对于一些精密产业例如半导体,公差就必须控制在17纳米以内。这是什么概念?一亿分之一毫米的17倍。这样,中国就很难加工精密仪器。以半导体生产、半导体装备为例,目前只有荷兰和德国才能达到这种精度,所以全世界都只能从这两个国家进口。当然,日常生活所需的产品,中国的加工水平是完全可以满足的。


另外一个例子是,韩国和日本最近正在打贸易战,韩国有半导体工业,半导体工业最后有一道清洗工序要用到一种专门的清洗液,这种清洗液日本占全球70%的份额。日本不提供了,韩国就开始仿制,但是化学品和一般家电产品不同,没有办法进行解体,仿制非常困难,所以这时候整个韩国的半导体行业就运转不了。


因为目前半导体生产用的高精度加工装备、核心零部件和特殊材料主要掌握在日本和德国两个国家。有意思的是,日本生产特殊材料所用到的大部分原料都来自中国,中国有原料却加工不出来。为什么会这样?因为这种技术积累和核心开发能力的建立,怎么都要积累50到70年。


因而,当前中国正是核心技术开发的积累期,此时非常有必要学习日本企业的深层,而非表层竞争力,才能给未来发展打下坚实的基础。
6
学员分享
衡阳市金则利特种合金股份有限公司董事长 钟长林:

日本千住金属创立于1938年,历经81年,一直坚守独特的焊接材料产品。2000年,千住金属成功开发了无铅焊锡产品,以这一新产品为契机,进入国际市场,很快发展成为全球前三的企业。千住金属不是上市公司,但是股份有限公司,员工持股比例大于50%,所以员工终身雇佣关系稳定,是典型的日本企业缩影!它们对于知识产权的保护做得非常出色!就连我们这样短时间参观学习的人都要签订保密协议,可想对其重视程度!

河北远翔禽业有限公司总经理 李科:

上午听了中泽老师讲日本中小企业的创新,有两点感触比较深。1、在日本,开辟先河为社会做出创造性贡献的企业经营者被称之为“起业家”。2、日本企业的竞争力分为表层竞争力和深层竞争力,深层竞争力才是企业要锻造的。


中国企业改革与发展研究会副会长 周放生:

今天考察的日本隐形冠军千住金属,主导产品是焊锡,市场份额排名全球前三,主要为半导体行业服务。华为、京东方、联想、Oppo都是他们的客户。全球员工2200人,日本员工1100人,20%为研发人员 。其年收入为700亿—800亿日元,大约为50亿人民币。他们对我们很开放,允许到车间里去看,可惜不让拍照,车间厂房是50年前的建筑物,里边又矮又窄,设备也比较老旧,但已经实现了信息化提升和配套机器人。千住金属的核心竞争力是产品研发,他们真正做到了生产一代、研发一代、储备一代。


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